La continuidad de la discontinuidad

Desde que se hizo la Vía Expresa de la Av. Javier Prado, pasé con mucha frecuencia el cruce con la Avenida San Luis, en dirección al Distrito con el mismo nombre. Esa esquina es sumamente curiosa. Es un reflejo del Perú. Si mal no recuerdo, y haciendo un minucioso recuento dada la gravedad del tema, estimo que la señal de doblar y no doblar a la izquierda debe haber cambiado unas 7 veces. Eso significa que cada año y medio, la política de tránsito cambio en esa esquina. Y dado que habitualmente una norma se crea para resolver una situación, defender algo, promoverlo o evitarlo, sinceramente no encuentro razón para el cambio de la señal de tránsito. 

Acepto que se haya colocado la señal que indica que se pueda doblar a la izquierda. Y que luego de una serie de acontecimientos cuidadosamente analizados, se toma la sabia decisión de prohibir el giro. Ello debe venir con un informe técnico sustentatorio, hecho por un especialista, que debe ascender por diversas instancias hasta que se firme el documento aprobatorio. 

Lo que sinceramente no entiendo es como pueden haber 5 análisis consecutivos que concluyen lo contrario al anterior. Por ahora, ya se puede doblar. El problema es que cada día le creo menos al que decide esas cosas. Este simple hecho, que no deja de ser relevante porque tiene que ver con la seguridad de las personas, es un reflejo del síndrome de la discontinuidad.

Lo que más tenemos en el país es la discontinuidad. Vienen y van los gobiernos, y las políticas de Estado, que justamente así se llaman porque debieran trascender lo pasajero, se ven siempre sometidas a las improntas personales, coyunturales o (mal)intencionadamente políticas que sobreponen otros intereses a los más importantes. Con ello no quiero decir que no deban existir correcciones, cambios de rumbo o que el Poder Legislativo no puede hacer su trabajo de dictar leyes que sirvan al país. El punto crítico para mí es la debilísima institucionalidad de los organismos gubernamentales. No sólo ocurre en los grandes ámbitos de decisiones sino también ocurre en los niveles más técnicos y operativos. Lo que uno avanza el otro lo deshace. Y lo siguiente seguirá ocurriendo.

Todos deseamos la continuidad. Y estoy seguro que la habrá. Seguiremos, probablemente, en una continuidad de la discontinuidad. Una pena porque implica retroceso, estancamiento o en el mejor de los casos, lentitud.

Lo peor es que no es un problema de falta de planificación. En el Estado existe un organismo rector en esto (CEPLAN), y además hay un mandato para que todos los niveles de gobierno tengan planes. El país tiene uno, llamado Plan Bicentenario. También el Acuerdo Nacional.Y luego de ese de desprenden muchos otros: Plan Sectorial Multianual, Plan Estratégico Institucional, Plan Operativo Anual. También hay planes interregionales, municipales, temáticos. Es decir, por falta de planes no nos quedamos. 

El punto crítico es la implementación y sistemática contuidad de las políticas. Aquí tenemos a una PCM que no tiene equipo para ello (CEPLAN está allí). La alternativa que ha surgido, y que es bien interesante, pero con limitantes serias es el Presupuesto por Resultados. Es un instrumento consignado en la Ley General de Presupuesto, es impulsado y regulado por el MEF y permite la planificación, implementación y evaluación de acciones, donde se organiza al Estado en función de la consecución de resultados que llevan a acortar brechas, mejorar la calidad de vida, entre otros. La ventaja es que el presupuesto se calcula (o debería) en forma multianual y eso asegura la continuidad de las actividades, y al mismo tiempo, también la misma línea de intervención.

Ahora, los PpR son un desafío grande aún. El enfoque presupuestal es muy fuerte, la organización matricial que propone es compleja, y la articulación con los otros gobiernos (regionales y locales) y otros sectores complejiza mucho más todo. Pero bueno, será ocasión para explayarme en otro post, donde les cuente de la organicidad del Estado.

Gandhi, la resistencia y el Estado Peruano

Hace poco leí una biografía novelada de Gandhi y el final del Imperio Británico de la India. El autor busca poner en evidencia las cualidades morales de Lord Mountbatten, el último virrey británico, y también del Mahatma, contraponiéndose a aquellos hombres que buscan venganza, odio y muerte. La novela se centra en la organización de su muerte, en el contexto de la partición dolorosa de la península en dos países, Pakistán, musulmán, y la India, hinduista.

La figura de Gandhi, como el líder político, religioso, social es incontestable. Se le reconoce como un hombre de paz, de oración y de grandes sacrificios. Logró unificar los intereses de los indios y los condujo a su independencia. Y lo más increíble, lo hizo a través de su creencia en la no violencia. Su doctrina es conocida como la resistencia activa. No es simplemente no hacer nada, sino se trata de una desobediencia civil que se base en un postulado, sintetizado así por su líder: "Cuando una ley es injusta, lo correcto es desobedecer".

Se requiere de paciencia, tenacidad ante la adversidad, firmeza en las opciones y mucha solidaridad, porque no se puede romper la masa crítica de protestantes.

¿A qué viene todo esto? Hace días vengo lidiando con algo semejante. También es una resistencia, tenaz, paciente, firme. Y no se rompe fácilmente. Es inercial, silenciosa. Es la resistencia pasiva. En el Estado hay mucho de esto. El enmarañado de procedimientos hace que uno se pueda fácilmente enredar en él, y como uno siempre sabrá más que otro, puede excusarse o confundirlo. La lentitud tortuguesca (que me perdonen mis amiguitos) facilita esa resistencia. La culpa siempre la tendrá otro en la cadena, un desconocido que pervive en la oficina de al lado, cuya falta de compromiso es evidente y nos perjudica a todos. La recatafila documentaria y normativa contribuye a la inacción, sea esta voluntaria o no.

Siempre hay miedo al cambio. Y en organizaciones tan complejas y grandes, en la que estamos sujetos a errores que son seriamente castigables (¡viva la corrupción que nos hace a todos sospechosos por default!), con mayor razón. La inercia es defensiva. Se toma mal el dicho "despacio, que estamos apurados", atribuido a Napoleón. Aquí es algo así como: "despacio, no estamos apurados, además, si nos apuramos un poquito, corremos grandes riesgos, y nadie nos va a llevar fruta luego, ni a felicitar, ni va a pasar nada". Así que se vive en una caparazón, que con los años se puede ir endureciendo.

Hay resistencia pasiva porque es fácil caer en ella. Pero la hay porque mucha veces no hay un liderazgo sólido. Aunque también hay desconocimiento del que dirige. Son tantos los procesos, mecanismos, normas, procedimientos, jergas, términos, que es difícil no perderse. Y hay conocimientos tan específicos, que uno no puede pretender tenerlos a la precisión.

La pasividad inercial puede representarse gráficamente. Aquí un intento. La cuesta arriba y la cuesta abajo tienen que ver con momentos claves, de ascensos, problemas, rutina, frustración, motivación o lo que fuere. Creo que todos nos puede pasar, pero existen circunstancias y entornos que ayudan. Hasta se podría hacer una dinámica en la que cada uno diseña su línea e identifica hitos... vamos a proponerlo a la unidad de personal, con memo de por medio.

Edmund Burke

Así como la no acción también es una manera de actuar, creo que las palabras del político británico Edmund Burke son muy apropiadas para la reflexión: "Lo único que necesita el mal para triunfar es que los hombres buenos no hagan nada". Creo que el no hacer nada por el cambio, y dejarse llevar por la inercia, es contribuir a la problemática del país, y en específico del Estado.

Cuando se critica la inacción, la incapacidad de ejecución presupuestal, la no solución a problemas reales como la inseguridad ciudadana, los niveles de aprendizaje, el narcotráfico, entre muchos otros, la pregunta qué me hago, ahora que trabajo en el Estado (trabajar en el Estado no es lo mismo que trabajar en el Gobierno, aunque pueda darse una coincidencia en algunos caso), es cuán responsable soy de ello, en el área que me toca. Ahora me siento agraviado, en cierta forma. En un sentido, puedo decir que tengo un sentido de pertenencia. También encuentro un listado largo de problemas estructurales que no dependen ni de este, ni del anterior, ni del siguiente gobierno. Dependen de la cultura, en el sector público, que "obliga" a ciertos mecanismos de protección, y se atacan los síntomas y no el mal; también de problemas sociales arraigados, que no se pueden resolver sin políticas claras y estrategias continuas de acción; no hay que olvidar que el Estado existe para el ciudadano, la familia, la persona. Y existen graves disfunciones sociales y personales que deben de ser atendidas por el Estado, pero no se puede pretender que el mismo sea el responsable de resolver todos los problemas. Como dijo mi anterior ministro una vez: "el responsable de tener una vivienda es el jefe de la familia". Eso se puede extrapolar a muchas otras realidades. Y de ahí se entiende la intervención subsidiaria, complementaria, facilitadora, participativa y solidaria del Estado. Y punto.

PAHR

Hace un mes dejé la Dirección Ejecutiva del Programa de Apoyo al Hábitat Rural, el PAHR, por sus iniciales, costumbre en el Estado. Fui el segundo director del Programa, ya que fue creado recién hace poco más de un año. El PAHR tiene como objetivo contribuir a mejorar las condiciones habitacionales de la población pobre y extrema pobre en especial por encima de los 3,000 metros sobre el nivel del mar. Para ello, tiene 3 grandes componentes: el mejoramiento de viviendas, a través de Bonos Habitacionales y otros mecanismos; la puesta en marcha de centros de servicios complementarios, los Tambos, y la capacitación para la construcción de las viviendas.

En el primer año el esfuerzo estuve centrado en la construcción de los tambos. Ha sido un trabajo muy largo, que va desde ubicar el lugar, visitar y lograr la donación del terreno, preparar el Proyecto de Inversión, licitar y luego construir, supervisar, prepararlo y acondicionarlo para ponerlo en marcha, hacer convenios con otros organismos del Estado, y que funcione. Se están haciendo alrededor de 200. Se quiere hacer el Estado a la población dispersa, a los más de 80,000 centros poblados pequeños que hay en el Perú profundo.

Ha sido un trabajo muy enriquecedor porque conocí por primera vez como funciona el Estado por dentro, con sus batallas, dificultades, posibilidades, organización. También conocí y trabajé con muchas personas, a las que reconozco como compañeros, amigos y valoro su aporte, en muchas dimensiones, desde la lealtad, la pericia técnica, la generosidad, y la buena voluntad. Pasan por mi cabeza el nombre de muchas personas.

También aprendí que es necesario un ambiente y clima laboral que promueva que el servidor vaya con ganas a trabajar, y se quede si necesario, pero que no viva asustado, temeroso de equivocarse, paralisado, y sobre todo, que no se realice como persona. Y eso es importante porque afecta el servicio público que realizamos.

Conocí más al Perú. Viajé distancias muy largas, en avión, camioneta, bus, caballo, y a pie. Estoy cerca de conocer todos los departamentos del país, que espero que se de pronto. Cuántas personas valiosas se encuentran por ahí. Visité alcaldes que fueron abogados, policías, profesores, agricultores. Vi distritos con canon minero y los que no lo tienen, aunque vivan al frente. Fui a distritos que tienen plazas de armas espectaulares: de dinosaurios, en Aplao, de un ovni, en Santa Bárbara de Carhuacayán, de macas, quinuas, triciclos, café... vi municipalidades con ascensor a 4,500 metros de altura, con vidrios espejados, y también fui a una en una buhardilla, cuyos pisos crujían, con una mesa y 2 sillas, sin ningún personal estable.

Traté con Presidentes Regionales, Alcaldes Provinciales, Distritales, de Centros Poblados, Agentes municipales, Presidentes y Juntas de Comunidades Campesinas, Gerentes municipales, con colegas de otros ministerios y organismos diversos, como RENIEC, Senahmi, Banco de la Nación. El Estado es complejo. Hay mandatos, facultades, también envidias, feudos, mentiras. Hay que reformarlo, no sólo en términos de simplificación y de honestidad, sino en el insuflar un espíritu de servicio y una conciencia grande de lo que hacemos y sus repercusiones en la vida de otros.

Participé de inauguraciones. Viví el calor político, la peliculina, la ansia de quedar bien con el otro, de tapar los defectos, de la vergüenza. Me morí de frío y de calor. Fui parte de delegaciones enormes para tener que estar horas sin hacer nada sólo porque toca.. O decían que toca. Algún día escribiré sobre las inauguraciones. Miles de personas, intereses, todos peleando por su espacio, instituciones que deben defender su existencia, porque hay sueldos incluidos, otras que brillan y se saben así. Aquellos que pasan casi ignotos, y no se les entiende. Parecemos todos en un gran mercado donde el Presidente es el único cliente.

Conocí a un presidente sencillo y con una preocupación real. Lo llamé señor ministro la primera vez. La segunda se lo hice recordar y se rió. Al mostrarle como sería una vivienda, me habló de la importancia de tener un espacio para que la familia al final de la tarde pueda conversar, mirar el paisaje. Se preocupó que las camas no estén bien tendidas, como buen soldado. También conocí a una primera dama inteligente, con personalidad. Con mucho carisma también. Hice amigos y amigas también.

Aprendí de la organización del Estado, que en manera minúscula, pero ni tanto, se daba dentro de mi Programa. Aprendí que los ROF, MOF, MAPRO, POI, etc. son importantes. Si quieren saber qué son, básicamente son instrumentos de gestión que tratan de poner orden. Tenía área administrativa y presupuesto, legal, técnica, social y capacitación, coordinación institucional. Fue un gran equipo, en número y en calidad de personas. Por eso, como un homenaje a ellos, escribo este post. Y me llevo el recuerdo de esta foto. Saludos al PAHR!

Cuellos de botella

Toda la crítica que existe a la burocracia estatal y a su lentitud tiene asidero en la realidad. Más allá de las personas que conforman el sistema, el sistema mismo produce lentitud. Aquí aparecen los famosos cuellos de botella.

De por si, los procesos son bastante largos, pasan por muchas oficinas y diversas manos. Somos un gobierno papeluchero. Y los papeles, con letras escritas sobre ellos, terminan siendo una rutina más. Da lo mismo si ese papel es un cheque a un empleado, un pago a un proveedor, una directiva más sin relevancia o el inicio de una revolución. Es un papel más, con un código, un número.

Pongamos un ejemplo que puede ser ilustrativo. Para comprar algo que supere las 3 UIT (es decir, algo más de 11,000 soles), hay que hacer una procesión. El área usuario aporta las especificaciones técnicas, pide la certificación presupuestal al área de presupuesto, quienes te dicen que tienes la plata, hace la solicitud a abastecimiento, quienes te dicen el valor del mercado, ellos te solicitan miembros para un comité de compras, si el proceso no está incluido en el PAC (plan anual de compras), tiene que solicitarse a Abastecimiento, quien lo remite a Secretaría General; si está en el PAC, se publica en la web del SEACE, se reciben propuestas, se fija fecha para abrir los sobres, y si tienes suerte, puedes dar la buena pro... para cada trámite, hay que hacer oficios, recibirlos, etc, etc... y cuanto más grande el proceso, más posibilidades de fracaso... 

Cada documento que entra y sale tiene que venir con informe técnico adjunto, y siempre con la firma del director, así que al menos unas 20 personas deben tener un papel relacionado a ese proceso en algún momento de su desmemorable existencia. Para que no digan que exagero, haremos la cuenta: 1 especialista que hace las especificaciones técnicas en el área que pide, 1 programador que maneja el presupuesto de la oficina, y 1 administrativo que prepara la documentación para el proceso. Ese especialista debe tener uno o dos jefes directos, así que 1 más por lo menos. Y claro, el director del área. Es decir, solo en el área que compra, van 5. En abastecimiento al menos son 4: el especialista que recibe el expediente, el que hace el costeo, el responsable de la unidad de costeo y el jefe del área. Vamos 9. Si va al PAC, ponle al menos 4 más (el especialista de la Secretaría General, el abogado del área jurídica, y el secretario general y jefe de jurídica; sí, pasa por Jurídica también, la verdad, no sé para que).

Si no es necesario que vaya al PAC, pasa a otra área de abastecimiento (2: un abogado y un especialista) y se conforma el comité, que son 3 personas más. Vamos 19. Y eso que hay procesos que no sé bien quien los hace (SEACE) También se le pide a la oficina de presupuesto la certificación: 2 más, el especialista y el jefe. Vamos 21. Si es un proceso grande, viene con notario incluido. 22.... me quedé corto porque esos son los que "formalmente" pasan por un proceso de compra. Luego viene el control de la producción, obra, etc... donde más gente interviene, y no siempre los mismos.. luego están todos los que se involucran porque opinan, colaboran, monitorean, supervisan, etc. En un proceso grande, fácilmente 40 a 50 personas pueden participar. Eso nos daría como para realizar una tesis doctoral.

En contraste, en la administración existe lo que se conoce como la Teoría de las Restricciones o de Cuellos de Botella que está basada en el simple hecho de que los procesos de cualquier ámbito, solo se mueven a la velocidad del paso más lento. Los cuellos de botella son las diferentes actividades que disminuyen la velocidad de los procesos, incrementan los tiempos de espera y reducen la productividad. Lo lógico es descubrir los cuellos de botella y pisar el acelerador resolviéndolos.

Muy linda esa teoría, pero resulta inaplicable para el Estado. En el Estado los cuellos de botella son petrificaciones jurídicas, corsets marmóreos, estrujantes aparatos demoledores de iniciativas.

No hay forma de acelerar un proceso que pasa por 4 ó 5 oficinas, por 20 a 30 manos, que a su vez dependen de normativas, procesos, y jefes diferentes. Todos nos quejamos del área del costado. Y no sin razón. "Hay que jugar en equipo", muchas veces se dice. Y los expedientes se acumulan. Y hay que comprar el coffee break del taller, y también contratar un curso para 1,500 docentes o comprar bibliotecas de aula por 250 millones de soles. No hay cientos, sino miles de procesos. Miles. 

¿Cedemos a la rutina o a la frustración? ¿Cambiamos las leyes? La última vez que mencioné lo último se rieron de mi, je, je. La solución pasa por seguir trabajando por identificar los cuellos de botella dentro del sistema (hay unos peores que otros), proponer soluciones institucionales (cambio de normativa interna y externa), formar cuadros más adecuados (aumentar los sueldos), incidir en una gestión por resultados.

Se dice que todo ello existe para evitar la corrupción y para evitar el gasto innecesario de los fondos estatales (pensados cuando éramos un país pobre). Las dos premisas siguen valiendo para mí. Pero la tecnología, una capacitación de mejor calidad, la meritocracia interna, y una férrea voluntad de cambio que inicie en las autoridades y se contagie a todos sí pueden ser pasos que ayuden a desatar nudos y allanar caminos.

Rajocracia

Esta es la segunda parte de mi post anterior.

El rajar se transforma en todo un sistema. La rajocracia. Así que volvamos al RAE para entenderla un poco más. Claro que no pretendo abarcarlo todo. Seriamente se podrían desarrollas tesis doctorales al respecto.

Cracia:

(De la raíz de κράτος, fuerza). Indica dominio o poder.

Es lo que muchos aspiran, porque creen -falsamente, en mi opinión- que les da una felicidad que se perpetuará. Estás por encima de los demás, decides sobre los demás, sobre el destino del país. Es vivir en las nubes, o más bien, correr el riesgo de ello.

El que domina tiene dominados. El que tiene poder lo tiene sobre débiles. Se supone que ello es para servirlos. El que tiene poder es que acumula más medios (legales, económicos, conocimiento, etc.) y debe sabiamente ponerlos al servicio de otros. Esa es la concepción más humana que encuentro de gobernar. Servir, con sencillez sabiendo que lo que tienes no es tuyo, sino de todos. Con magnanimidad, sabiendo que no siempre tienes la razón, y al mismo tiempo al tenerla no hace que otros sean menos. Con prudencia, haciendo uso de recursos que se te dan en administración pero no son tuyos. Con honestidad, no sólo en el sentido material de no robar, sino con la actitud y accionar de buscar el bien común.

Rajocracia. Dícese de una organización social caracterizada por desacreditar, romper y echar a las autoridades, con la finalidad de ascender al poder o permitir que alguien de su afiliación lo haga. También se conoce como democracia anárquica.

Yo soy una persona crítica, y también criticona, quizá el insumo de la rajocracia. Creo que los juicios críticos son necesarios. Ayudan a distinguir lo que quiero de lo que no, lo bueno de lo malo, etc. Creo que existe una crítica sana, una correción que busca mejorar, construir. Si no se reconoce el error, no se puede cambiar. Pero no se puede abusar.

Creo que la rajocracia crea también a políticos, y personas en general, que se acostumbran a excusar de sus errores. Es un mundo de acusaciones y justificativas. Hasta que uno pierde. Bueno, creo que perdemos todos.

El entramado social, en el que todos nos encontramos inmersos, es complejo, con diversas dimensiones (política, social, familiar, religiosa, etc.), y también con actores más o menos relevantes. El arte está en encontrar un equilibrio. Y todos debemos contribuir a ello. Eso se hace teniendo un objetivo común, el crecimiento de la sociedad, el bien de todos. La pregunta es si la rajocracia es el equilibrio que queremos.

Como todo sistema, la rajocracia debe tener fundamentos filosóficos y sociales, al igual que el capitalismo o el socialismo. Todavía no encuentro a un autor abanderado (a lo Smith o Marx) ni un personaje líder (a lo Correa, Chavez u Obama). Deben tener raíces Nietzcheanas (aunque dudo que lo hayan leído) o quizá Chomskyanas.

Postulo el principio de la presunción de la culpabilidad. En dubio contra reo. Se es culpable siempre, por casi cualquier cosa. Además, uno es responsable de sus actos y de muchos otros que no sabemos ni quienes son.

Otro postulado es la inerrancia del crítico, por lo cual las imprecisiones, errores o desajustes intencionales de los que rajan no cuentan. Tienen un status muy parecido al de Estados Unidos ante tratados internacionales que no quiere firmar. Sigue exigiendo a otros, pero nadie lo toca. Lo curioso es que el crítico, tarde o temprano, terminado siendo el criticado. Y bueno, la prensa sigue haciendo su negocio.

Un tercer y último postulado es la bienvenida de la anarquía. Se cree que es mejor que el statu quo actual. No es un indiferencia que te lleve a buscar algo mejor, sino que se trata de tirar al precipicio las cosas, y que otro sea el que construya. Una postura comodona, sin compromiso y propuestas serias y reales para mejorar la sociedad, las personas.

pd. Por si acaso, no es un post de defensa de Susana Villarán. La verdad es que no voto. No me parece adecuado un proceso de revocatoria porque opino que causa más males que bienes (inestabilidad, juegos de poder, uso de recursos del Estado). Creo que debería haber vacancia en caso de delitos, corrupción y para eso está el consejo edil. Pero si votara, lo haría por la revocatoria. Por discrepar con la ideología que plantea. No por la crítica que se hace a su ineficiencia, que no soy capaz de dar razón al detalle, y trato (al menos desde hoy) de no ser rajócrata.

Rajar

Me gustan las palabras. Explican realidades. Cuanto más rico el vocabulario, más uno puede comprender (en categorías, términos, etc.) y expresarse, y lo importante, que a uno lo entiendan, y entender al otro. Por eso me gusta el diccionario.

Prendí la radio ayer y escuché a un locutor hablar del "rajar" contra el Estado. Lo veía como criticable, no necesariamente bueno. De facto, se confude el rol fiscalizador (lo tiene por derecho?) de la prensa con el de rajar contra el Estado y sus miembros.

Aclaración: no voy a defender el gremio estatal.

El Diccionario de la Real Academia de la Lengua tiene muchas acepciones del verbo rajar. He aquí algunas:

• Dividir en rajas.
• Hender, partir, abrir.
• Herir con arma blanca.
• Echar a alguien de un lugar.
• Decir o contar muchas mentiras, especialmente jactándose de valiente y hazañoso.
• Hablar mucho.
• Hablar mal de alguien, desacreditarlo.

Me sorprendí al ver un vocablo tan rico, con significados relacionados, secuencial o en forma concurrente. Si estuviera jugando a hilar definiciones, me saldría algo así: "hablar mal de alguien, desacreditándolo, para partirlo o herirlo, y terminar echándolo". Entonces, veo tres grandes campos de acción del rajar.

1. Hablar mal de alguien. Es sabido que hablar bien es mucho más difícil que hablar mal (salvo en caso de la muerte, dado que "no hay muerto malo"). Suena a lisonjear, chupar medias. Salvo en caso absolutamente indiscutibles, es arriesgado hacerlo. El que tiene buena fama, quizá tenga algo por ahí. Y claro, "no pongo mi mano al fuego" por nadie. 

Encima, si no conoces en primera persona de quien hablas, más fácil aún es hablar mal. Sólo ves lo que otros dicen, los errores. El primer problema es que nos olvidamos que somos seres contingentes por naturaleza, es decir, esencia. No somos perfectos, sino perfectibles. Cometemos errores. Claro, hay errores y errores. Hay negligencias. Hay errores sin intención y con intención. Hay inteligencia, voluntad y demás de por medio. Estamos aquí en el campo de la ética y la moral. Pero una cosa es cierta: nadie es juez de la conciencia a no ser de la de uno mismo. Y confiaremos en la misericordia de Dios, y rezaremos por ello.

2. Partir. La experiencia que tenía de niño de romper algo era casi traumática. No se podía arreglar. Ya no servía. No había temor al reproche. Sino la frustración por el fracaso, la desilusión de una interrumpida diversión que no debió terminar.

Partir el honor de alguien, ya sea por calumnia (es decir, mentir) ya sea por ventilar sus faltas es algo serio. Una sociedad no se construye positivamente así. Para ello existe un sistema (disfuncional, lamentablemente) en el que se investiga de manera seria, juzga con pruebas y condena en vistas a la rehabilitación.

Entonces, ¿nos quedamos callados? ¿permitimos la corrupción? Las preguntas son meramente declarativas. No queda duda de la importancia de denunciar, cuidar los bienes, mejorar los sistemas.

Pero echar a alguien porque simplemente me cae mal o no me gusta como hace y es, y lo desacredito, no es un camino válido en términos éticos (quizá utilitariamente sí) para buscar el bien común, que se supone lo buscamos todos. 

3. El acto final es echarlo. Se logró el objetivo, porque, válganse verdades, eso queríamos. Nadie raja por deporte. Al echar a alguien, corremos el riesgo de causar un daño terrible, y peor si ese es alguien que no lo merecía. También se puede causar un mal a la institución misma. No sabemos que se está construyendo, porque los buenos procesos toman tiempo, pero los malos se hacen bien rápido.

¿Hay gente que tiene que irse de su cargo, función, puesto? Por supuesto que sí. Hay innumerables ejemplos. Y los procesos que existen para hacerlo son válidos, aunque algunos de dudosa calidad dado los contras que producen.

El problema es la desproporción. Echar a un Director de la Policía por un caso concreto es el caso. Nuevamente, no lo defiendo. No lo conozco. No sé si sea pariente o no, amigo o no. Pero no puedo hacer un juicio de una gestión porque hubo un terrible acontecimiento. La verdad es que ocurren muchos más y no lo habían botado.

En el siguiente post completaré mi propuesta de neologismo: rajocracia.

Le toca a otra oficina

Hoy llegué a una oficina nueva, más bonita que la anterior. Más espacio, aunque el aire acondicionado no funcionaba.  Todo el día para pedir que lo regulen, pero nada. La señal del teléfono tampoco entra. Pero bueno, quizá es culpa de Telefónica, aunque estoy en San Borja, no en Pisuquia - Amazonas -, donde no hay ninguna carretera que una a todo el distrito con el resto del país.

Me dieron bastante cosas: papel, folder, grapas (pero no engrapador). Luego lo conseguí, fue arduo. Los útiles de oficina son bienes codiciados a veces. Nos aferramos a ellos como si nos transmitieran una fuerza interior. Como es el Ministerio de Educación, quizá hay la cultura escolar de empezar el primer día con todos los materiales. La verdad es que no me quejo. Sólo me llamó la atención positivamente.

No hubo una gran inducción. La verdad es que no la hay. Yo no tuve inducción cuando entré al Estado. Y eso es fundamental. Un colega de la alta dirección me dijo: "estás haciendo una maestría en Gestión Pública acelerada". La verdad es que la gestión en sí misma es la misma en todos lados, pero se complejiza enormemente por la normatividad, los códigos implícitos, el tamaño de las instituciones y luego por factores personales como el miedo, estancamiento, etc, etc.

Fui al baño y no había ningún tipo de papel. También en la otra oficina pasaba.  Quizá exista alguna Directiva para que no se ponga papel. Quizá lo roben, no sé. Fui a preguntar a un administrativo, todo inocente, al respecto. Y la respuesta fue la de Condorito: yo consigo todo, pero eso le toca a otra oficina, plop! Efectivamente, en la específica de gasto que corresponde a nuestra oficina, no podemos comprar papel higiénico o de manos porque eso le toca al área de abastecimiento. Entonces dependemos de que los señores se acuerden de nuestras necesidades.

Con los grandes problemas del Estado, la seguridad ciudadana, el VRAEM, la educación, el agua, la pobreza, a nadie le importa la falta de papel higiénico. Es verdad que es poco relevante (salvo en el momento en el que lo puedas necesitar). Pero mi reflexión es que si no se puede solucionar lo más simple de manera expeditiva y sencilla, es difícil que podamos afrontar todo lo demás.

La de derecha es mi tortuga, Burocracia

No sólo es un problema de planificación (aunque en el Estado el acento que existe ahí es enorme, con oficinas enteras dedicadas a ello), sino de gestión (simplificación, mejores cuadros, mejores sueldos, capacitación ad hoc.

Me decía un amigo que un Gobierno necesita alrededor de 5000 personas de confianza para hacerlo. No sé si en las campañas políticas se piense en eso, porque después empiezas a gobernar y no hay como hacerlo de forma alineada. Ahí hay un ejemplo de planificación y luego de gestión.

 Y bueno, la articulación del Ejecutivo y Legislativo para lograr cambiar normativas es fundamental. Servir (www.servir.gob.pe) también debería serlo para formar humanamente, éticamente y profesionalmente a los que entren al Estado. Y que haya orgullo de trabajar por el Perú o por la causa que le toque a cada uno.

pd. Ya compré mi rollo, y lo tengo guardado.